programator

Představili jste ve vaší firmě vzdělávací strategii, ale ukazuje se, že zaměstnanci nemají o rozvoj zájem? Nabízíte pracovníkům možnost účastnit se kurzů a školení, ale vaše snaha se míjí účinkem a nabízené kurzy zejí prázdnotou? Za tímto problémem stojí nejpravděpodobněji některý ze čtyř důvodů, které rozebereme v tomto článku. Zároveň vám poradíme, jak situaci napravit a jak můžete zaměstnance pro vzdělávání nadchnout.

Každému profesionálovi během let postupně vykrystalizuje přístup, který je účinný a oproti zavedeným postupům dost unikátní. Metoda „neviditelného vzdělávání“ se nezrodila v hlavě Braňo Frka ze dne na den. On sám si ji vypiplal a vychoval od „nemluvněte“ do dnešní úspěšné podoby. Svůj finální obraz dostala po letech zkoušení a je také výsledkem poučení z chyb, které po cestě vznikaly. A co tedy neviditelné vzdělávání vlastně je?

Jestliže organizujete pro své zaměstnance kurzy angličtiny, je důležité, aby byli účastníci v rámci jedné lekce zhruba na podobné úrovni. Kdyby se totiž na jedné hodině ocitl zaměstnanec, který si v angličtině neumí ani objednat minerálku, společně s kolegou, který si po večerech čte Shakespearovy sonety v originále, nepřinesla by daná lekce nikomu nic.

O firemním vzdělávání (nad rámec zákonných a povinných školení) se v českých firmách donedávna uvažovalo jako o vzdělávací stravence, která má zaměstnancům posloužit jako příjemný benefit. Osobní rozvoj byl považován za bonus, který si kdokoliv mohl vybrat, když měl chuť. (Ne všechny organizace nahlížely na rozvoj touto optikou, jde o metaforu, která popisuje, jak měly firmy nastavený „mindset“). Takový přístup k osobnímu rozvoji už ale nebude dlouho životaschopný.

„Learn continually. There’s always ‚one more thing‘ to learn!“ slavná slova Steva Jobse dokonale vystihují hlavní úkol pro dnešní L&D týmy, HR manažery i samotné zaměstnance. Nikdy není konec. Vždy je co poznávat. Vždy je kam růst. Pokud tímto způsobem nastavíte kulturu vzdělávání ve vaší firmě, vytvoříte tím podhoubí prorůstového myšlení. A víra v nekonečné možnosti růstu je nutným předpokladem budoucího úspěchu – firem i lidí.

V předchozím díle jsme vám představili první dva díly „stavebnice“, ze které se staví ve firmách vzdělávací strategie. Dozvěděli jste se, s čím se při tvorbě takového plánu začíná, co následuje a jak to dělají v praxi ve Slevomatu a Nestlé.

Jeden zázračný a univerzálně platný návod na vzdělávání zaměstnanců neexistuje. Malé firmy mají ve vzdělávání zaměstnanců jiné potřeby než velké korporáty a výrobní podniky mají jiné priority než společnosti poskytující služby. Jedno mají ale všechny firmy společné: chtějí-li se posouvat a zvyšovat svoji konkurenceschopnost, musí dělat maximum pro to, aby se posouvali i jejich zaměstnanci. Firmy, které rozvoj zaměstnanců podceňují, dříve či později silně pocítí negativní dopady tohoto přístupu. Jaké dopady to jsou a podle jakých signálů poznáte, že jste ve vaší firmě zanedbali rozvoj pracovníků nebo přespříliš přiškrtili zdroje na jejich vzdělávání?

V předchozím díle jsme vám představili první díly „stavebnice“, ze které se staví ve firmách vzdělávací strategie. Dozvěděli jste se, s čím se při tvorbě takového plánu začíná a jak to dělají v praxi ve Slevomatu a Nestlé.

Dá se změřit, co si zaměstnanci myslí, jaké mají motivace, proč chodí pozdě do práce nebo proč třeba nová firemní strategie nebude úspěšná? O unikátní metodě mikro-koučování s pomocí umělé inteligence se bavil šéfredaktor Seduo Magazínu David Shorf se spoluzakladatelem kanadské firmy impro.ai Opherem Brayerem.

Každá firma je unikátní. Každá využívá odlišné procesy a má jiné potřeby. Proto je logické, že každá firma má i svůj vlastní, jedinečný přístup k vytváření strategie vzdělávání zaměstnanců. Pokud právě řešíte podobnou „úlohu“, máme pro vás inspiraci. Dozvíte se, co o L&D strategii říká teorie, ale zároveň se podíváme „do vzdělávací kuchyně“ společností Nestlé Česko a Slevomat a nabídneme vám exkluzivní pohled na to, jak se v těchto dvou firmách vzdělávání zaměstnanců plánuje a realizuje v praxi.

Když se Jiří Sovák ve filmu Marečku podejte mi pero dostal „pod tlak automatizace“ a po večerech si doplňoval vzdělání, chápali jsme to tak, že to tak nějak bude vlastně vždycky. Stroje budou brát práci „modrým límečkům“ a ty se po pracovní době budou školit, aby ty stroje mohli alespoň obsluhovat. Nyní se zdá, že umělá inteligence jde primárně po kancelářských pozicích a že první na ráně budou naopak límečky bílé.

Mladí lidé narození okolo roku 2000 se zatím zvolna dostávají do pracovního procesu. Už za dva roky budou ale představovat 27 procent veškeré pracovní síly. Co čekají od kariéry, co si myslí o vzdělávání a jak s nimi mají zaměstnavatelé pracovat?

Celý den stát, chodit, zvedat, tahat, přesouvat a převážně dělat pouze jednotvárné pohyby. Navíc často v hluku, prachu, zápachu, vysokých, nebo naopak nízkých teplotách. Jak v takových podmínkách pěstovat spokojenost manuálních pracovníků? Opravdu stačí jen dostatečný plat a pár benefitů k tomu? „To už opravdu nestačí. Stěžejní je rozvíjení klíčových lidí, kteří jsou v denním kontaktu s těmito pracovníky. A to kupodivu nejsou ani manažeři ani HR specialisti.“ říká Šárka Nováková, která má ve společnosti Greiner Perfoam na starosti HR management a rozvoj lidí.

Před necelými dvěma lety spustili v Sazce vzdělávání v oblasti kyberbezpečnosti v gamifikované podobě. Její zavedení nebylo překvapivě vůbec složité. Naopak vyvolala nadšení napříč všemi generacemi zaměstnanců. A navíc: „Možnost porazit kolegyni ve hře pro mě byla fakt zábava! Učení se v tu chvíli stalo spíše vedlejším efektem.“ říká Zdeňka Böhmová, která má v Sazce na starosti firemní vzdělávání.

Zaškolování pracovníků pro nové role a jejich dosazování na volné pozice ve firmě pomáhá recruiterům řešit aktuální, palčivý problém – najít vhodné kandidáty na volné pozice ve svých firmách. Vzdělávání zaměstnanců ale může mít celou řadu jiných cílů. A podle toho, jakým směrem se má pracovník posouvat, se rozlišují tři základní principy rozvoje: up-skilling, re-skilling a cross-skilling. Ukážeme vám, jak tyto tři principy v praxi vypadají a jak je do svých vzdělávacích programů začleňují čtyři tuzemské firmy.

Pamatujete si na žáka, který v komedii Marečku, podejte mi pero! při zkoušení pochodoval mezi lavicemi? Tak tento způsob soustředění má své jméno. A školitelé ve firmách by o různých typech studentů měli vědět a počítat s tím, že každému vyhovuje jiný způsob učení.

„Good night everybaby!“ Ztrapnit se nějakým trapným přeřekem v angličtině někde na večírku nebo jiné společenské akci je nepříjemné. Ještě o mnoho horší je však kvůli nedostatečné jazykové výbavě udělat faux-pas nebo způsobit nedorozumění v oficiální komunikaci, pod hlavičkou zaměstnavatele. Když se zaměstnanec vaší firmy ztrapní například v e-mailové komunikaci s klientem, dává tím všanc i prestiž celé vaší společnosti. Jaké nejčastější chyby lidé píšou v anglické e-mailové komunikaci? A proč se rozhodně nevyplácí šetřit na rozvoji anglických dovedností vašich zaměstnanců?

Od tohoto článku nejspíše očekáváte něco zajímavého či přínosného. A ruku na srdce: nejradši byste získali všechny podstatné informace během pár minut (ne-li sekund). Chcete krátké, jasné a přehledné informace s jedním klíčovým tématem, které lehce a rychle pochopíte. A přesně tohle je podstata mikroučení (microlearningu) – vzdělávání, které sází na stručné informace zpracované poutavým způsobem, které v pravidelných dávkách lidský mozek nezatíží, ale přitom hodně naučí.

„Mentoring” se coby forma vzdělávání používá už po tisíciletí – ve sportu, v umění i ve všech jiných myslitelných oborech lidské činnosti. Základem je vztah mentora a žáka, při kterém zkušenější a protřelejší mentor předává učňovi životní moudra nebo určité know-how. V dnešní době pak firmy moderní mentoring využívají jako součást své L&D strategie. Při správném nastavení totiž může výrazně podpořit rozvoj pracovníků, zlepšit jejich spokojenost a ve výsledku i snížit jejich fluktuaci. Jak přesně mentoring v praxi vypadá a jak jej i vy můžete úspěšně zavést ve vaší firmě?

„Soft skills”, neboli měkké dovednosti. Hodně se o nich mluví, ale málokdo ví, jak je efektivně zahrnout do strategie vzdělávání pracovníků. Často se tak ze setrvačnosti posílají obchodníci na tradiční školení prodejních dovedností a manažeři na školení leadershipu, aniž by bylo zřejmé, jestli si účastníci ze školení něco odnesou do praxe. Při správném nastavení ale může mít rozvoj měkkých dovedností zásadní dopad na firemní kulturu i produktivitu. V čem je tedy školení tzv. měkkých dovedností specifické a jak jej zorganizovat tak, aby se „soft skills” ve firmě skutečně uchytily?