Soft skills: 4 tipy, jak zajistit, aby mělo školení měkkých dovedností skutečný efekt

Jak zakomponovat školení měkkých dovedností do vzdělávací strategie

Z pohledu školení a vzdělávání mají tvrdé dovednosti oproti těm měkkým jednu výhodu – dají se definovat způsobem „umí / neumí“. To, jestli někdo ovládá určité pokročilé funkce v Excelu, jestli zná aktuálně platné vyhlášky nebo zákony nebo jestli umí napsat dotaz pomocí SQL, lze jednoznačně určit i snadno ověřit. U měkkých dovedností je to o něco složitější. A proto je často i nesnadné určit, na které měkké dovednosti by se školení ve vaší firmě mělo zaměřovat.

Při plánování strategie školení měkkých dovedností je podle HR konzultantky Bohunky Hihlánové důležité zamyslet se nejdříve nad firmou jako celkem a nad jejími specifiky a teprve potom určit, jakým školením by konkrétní zaměstnanci měli projít.

„Než se dostaneme na úroveň jednotlivých rolí a lidí v nich, je potřeba se nejdřív podívat strategicky na organizaci jako celek,“ říká Hihlánová. A radí zodpovědět si otázku, jaké kompetence musí pracovníci vaší firmy mít, aby mohli efektivně vykonávat svoji práci, a jaké specifické dovednosti chcete u zaměstnanců podporovat vzhledem k vaší business strategii a firemní kultuře. „Teprve když máme toto cvičení za sebou, dává smysl uvažovat, co to znamená pro jednotlivé týmy a role, a teprve ve třetím kroku přijde na řadu individuální zhodnocení, jaké talenty a schopnosti odpovídají jednotlivým rolím dnes i do budoucna a v čem se zaměstnanci potřebují rozvíjet.“

Proč měřit měkké dovednosti dlouhodobě

A jak nejlépe určit, na jaké konkrétní dovednosti by bylo potřeba se u jednotlivců či u týmů zaměřit? „Můžeme se opřít o kvalitativní posouzení, pracovat se sebereflexí i zpětnou vazbou od ostatních. Aby to fungovalo, musíme mít ale měřenou kompetenci dobře popsanou, ideálně jako projevy chování, tedy něco, v čem i moje okolí může mít validní pozorování,“ radí Hihlánová. Při posouzení, na které měkké dovednosti se zaměřit, je tedy nutné brát v potaz zaprvé subjektivní pocit účastníka (který například sám o sobě ví, že neumí příliš během obchodních schůzek vyjednávat), a zadruhé i objektivně měřitelné či pozorovatelné nedostatky (pokud má například jeden prodejce znatelně horší výsledky, než ostatní, dá se objektivně říct, že má zřejmě mezery v prodejních dovednostech).

Recept na efektivní vzdělávání? Kompetenční modely

Hihlánová zároveň dodává, že při hodnocení úrovně dovedností u pracovníků dává větší smysl sledovat dlouhodobé trendy a změny spíše než hodnotu v určitém konkrétním momentu. To, že se jednomu obchodníkovi v určitý moment daří hůře než ostatním ještě neznamená, že má nutně horší prodejní schopnosti – může to znamenat třeba něco tak banálního, jako že měl dotyčný pracovník daný měsíc dovolenou. Pokud by ale tento obchodník vykazoval horší výsledky několik měsíců za sebou, a pokud by se navíc během hodnoceného období jeho výsledky zhoršovaly, je jasné, že jeho schopnosti skutečně nějakými nedostatky trpí. Hodnocení úrovně měkkých dovedností u pracovníků by tak neměl být jednorázový proces, ale spíše analýza probíhající delší časové období.

4 tipy, jak zajistit, že bude mít školení měkkých dovedností skutečný dopad

1. Školte dovednosti, které zaměstnanci skutečně využijí a o které mají zájem

Stejně jako u školení tvrdých dovedností i zde platí, že největší přínos má pro zaměstnance to školení, které se skutečně týká jejich každodenní práce. Umožněte tedy zaměstnancům rozvíjet dovednosti, které skutečně využijí v praxi a které pro ně budou zajímavé. V ideálním případě by měl školitel upravit školení na míru účastníkům tak, aby obsahovalo příklady a situace, se kterými se účastníci poté v práci reálně setkávají. Školení by tak mělo sloužit jako hřiště, ve kterém si zaměstnanci mohou nanečisto zkoušet nově naučené principy, které následně uplatní v praxi. 

2. Motivujte zaměstnance, aby své dovednosti zlepšovali dlouhodobě

„Klíčem je přemýšlet nad školením tak, aby na konci došlo ke změně návyků,“ vysvětluje dále Bohunka Hihlánová. Školení nekončí opuštěním učebny nebo přečtením knížky, tím naopak všechno víceméně začíná.  Dejte zaměstnancům prostor přenášet postupně nově nabyté znalosti do praxe. A to i za cenu krátkodobě snížené efektivity. Náhrada starých návyků za nové totiž vyžaduje určitý čas, energii a také „dobu hájení”, kdy mají pracovníci možnost trochu experimentovat a zkoušet nové postupy. Ideální je tedy na určitou dobu po školení například snížit cíle nebo požadavky na efektivitu u určitých zaměstnanců tak, aby měli čas a prostor přenést teorii do praxe. 

3. Více zapojte manažery

V tom, jestli se školené dovednosti u zaměstnanců dlouhodobě uchytí, hrají klíčovou roli manažeři týmů. Ti musí jít sami příkladem a na základě školení se snažit zavést pozitivní změnu na týmové úrovni. Měli by také být ze strany L&D manažera důkladně seznámeni se strategií a cíli školení a měli by povzbuzovat své podřízené, aby své nové znalosti aplikovali ve své každodenní práci. I v tomto případě platí, že jedním z nejúčinnějších nástrojů leadershipu je jít podřízeným příkladem – manažeři by se proto měli ze všech nejvíc snažit uplatňovat nově nabyté znalosti v praxi a dlouhodobě pracovat na svém rozvoji.

4. Školení vyhodnocujte

Pro dlouhodobě úspěšné zapojení školení měkkých dovedností do vaší L&D strategie je nutné každý školicí turnus vyhodnocovat z hlediska efektivity. Podle Bohunky Hihlánové se v praxi často využívá tzv. Kirkpatrickův model, který rozlišuje 4 úrovně měření:

1. Reakce (užili si účastníci školení a jaký z něho měli pocit?)
   
2. Učení (opravdu se něco naučili? – může se ověřit testem)
   
3. Dopad (nastala skutečně změna chování?)
   
4. Výsledky (přineslo nové chování i byznys výsledky?)
   

Při plánování strategie je vhodné postupovat od nejvyšší úrovně dolů (4. Jaké potřebujeme byznys výsledky? 3. Jaké návyky pro to musíme změnit? 2. Jaké znalosti a dovednosti pro to potřebujeme získat? 1. Jak udělat skvělé školení, které bude pro účastníky zážitek?). Při realizaci a vyhodnocování se naopak postupuje zdola nahoru.

Proč se vyplatí do školení měkkých dovedností investovat

Některé firmy dlouhodobě upozaďují školení měkkých dovedností na úkor těch tvrdých. S výhledem určitého zpomalování růstu ekonomiky se navíc dá očekávat, že firmy budou chtít utrácet opatrně, což se může projevit i na rozpočtech na vzdělávání. „Pozor ale na krátkozraká řešení,“ varuje Hihlánová. „Firmy se tímto přístupem mohou připravit o konkurenční výhodu do budoucna.”

Současný svět je plný překotných změn a neuvěřitelně rychlého vývoje nových technologií. Pokud tedy firma dlouhodobě zanedbává rozvoj svých zaměstnanců, může se jí snadno stát, že jí takříkajíc ujede vlak a její místo zaujmou konkurenti, kteří na rozvoji odbornosti svých pracovníků nešetří. Podpora vzdělávání ze strany zaměstnavatele je navíc u zaměstnanců jedním z nejžádanějších benefitů – a proto může firma, která své pracovníky neškolí dostatečně, přijít i o kvalifikované a perspektivní talenty.

„Doporučení je investovat peníze do vzdělávání ,chytřeji’ a dívat se na rozvoj zaměstnanců skutečně jako na investici, ne jako na náklady,“ uzavírá Hihlánová.