Část I. Jak se tvoří strategie vzdělávání zaměstnanců: Inspirujte se u společností Nestlé a Slevomat

Jak určit cíle a koho vzdělávat

Cíle vzdělávací strategie by vždy měly jít ruku v ruce s hodnotami a prioritami firmy. Jinou strategii vzdělávání bude mít malý start-up, který si zakládá na inovativním, pokrokovém a dravém přístupu, a jinou pak velký korporát, který se spoléhá na osvědčené postupy a vždy pečlivě analyzuje všechna rizika. Mezinárodní společnost s pobočkami po celém světě se například bude více soustředit na efektivitu interních procesů a zkvalitnění spolupráce týmů z různých kulturních prostředí. Mezikulturní pochopení zase asi nebude prioritou u malého rodinného podniku s lokálním dosahem.

A jak to vypadá v praxi? Tereza Tkáčová, HR specialistka společnosti Slevomat, uvádí, že priority ve vzdělávání se u nich ve firmě neomezují jen na pracovní výkon zaměstnanců: „V tématech pokrýváme nejen profesní rozvoj, ale také témata užitečná pro život obecně,“ říká Tkáčová a dodává, že hlavní myšlenkou je, že spokojenost pracovníka v osobním životě vede i k jeho vyšší efektivitě v práci.

Barbora Soukupová, Senior Learning and Development Specialist ve společnosti Nestlé Česko, mimo jiné zdůrazňuje propojení priorit vzdělávací strategie s prioritami společnosti: „Pro Nestlé je důležité, aby rozvoj lidí logicky souzněl s potřebami byznysu,“ uvádí Soukupová. „Naším cílem je rozvíjet primárně silné stránky zaměstnanců tak, aby byl každý z nich unikátní, a mohl inspirovat a rozvíjet své kolegy. Pokud je tým diverzní, a každý jeho člen je v něčem nejlepší, je to velká konkurenční výhoda.“

Kdo se má vzdělávání účastnit?

Když už máte priority a cíle, je nutné určit, kdo (a jakou formou) se bude vzdělávacích a rozvojových aktivit účastnit. Možností je celá řada. V praxi se často uplatňuje model, v němž se všichni zaměstnanci bez rozdílu účastní základní části vzdělávání (tedy společného základu). Poté přicházejí na řadu určité konkrétní pozice, pro které jsou připravena specifická školení. Samozřejmě je možné ušít program na míru tak, aby všichni pracovníci (nebo vybraní jedinci) měli svůj vlastní, individuální plán rozvoje.

Abyste dovedli vzdělávání pracovníků efektivně „poskládat“, je vhodné se při plánování L&D strategie zaměřit na tyto jednotlivé skupiny:

1. Všichni zaměstnanci bez rozdílu

Jestliže je to pro vaši strategii relevantní, můžete do ní začlenit společný vzdělávací základ, kterým si projdou všichni. Tím se samozřejmě myslí školení nad zákonné minimum (například BOZP či školení řidičů). Je to ideální způsob, jak všechny zaměstnance bez rozdílu seznámit s prioritami firmy, s jejími hodnotami a základními interními procesy.

„V Nestlé máme baterii povinných kurzů, které pro nás připravuje centrála,“ říká Barbora Soukupová. „Jsou obvykle na aktuální témata týkající se informační bezpečnosti, lidských práv, udržitelnosti a podobně. Pro řidiče pak nad rámec zákonem daných školení pořádáme i pravidelné školení defenzivní jízdy, které má dvě části – teoretickou a praktickou (přímo v provozu).“

2. Nováčci

Samostatnou kapitolou je pak školení nováčků. Proces onboardingu je ideální příležitostí, jak nově příchozí zaměstnance seznámit s fungováním firmy i s jejími zásadami. Školení nováčků se může ale nemusí překrývat se společným vzdělávacím základem.

„Nováčci tak mají možnost zúčastnit se onboardingů jednotlivých týmů Slevomatu – proběhne jejich představení a mohou klást dotazy. Nově příchozí tak nahlédnou do hodnot firmy, poznají členy vedení, historii, firemní kulturu, fungování budovy – vše završeno únikovkou po budově a “kahootem” (Pozn.red. volně přístupnou aplikací vhodnou pro fixaci učiva prostřednictvím kvízů, které ověří, co si nováčci zapamatovali).“

Stejně jako ve Slevomatu i v Nestlé se onboarding odehrává jak na celofiremní úrovni, tak na úrovni jednotlivých týmů: „Menší část onboardingového programu, ta obecná, je pro všechny stejná a garantuje ji HR. Specializovaná část je pak odpovědností manažera, který ale využívá doporučenou strukturu.“

3. Odborníci / experti

Jednotlivým pracovníkům nebo vybraným rolím je často vhodné zajistit specializované školení, které prohloubí jejich specifické know-how. Jde o úzce zaměřené kurzy a vzdělávací projekty, které mají vysokou přidanou hodnotu pro konkrétní, expertní role, ale které by byly pro ostatní zaměstnance zbytečné (až nepochopitelné).

„Nyní například proběhne workshop fotografování pro obchodníky. Stejně tak vybraným zaměstnancům, pro které je to relevantní, nabízíme SQL akademii,“ popisuje Tkáčová praxi ve Slevomatu. „Klíčovým talentům ve firmě, například talentovaným expertům, také jejich nadřízení zpracovávají individuální rozvojové plány a dostává se jim v oblasti vzdělávání zvláštní péče. Mají větší prostor si sami říci, co by pro ně bylo užitečné a zajímavé. Na těchto lidech totiž Slevomat stojí.“

Zvláštní péče se expertům dostává i v Nestlé. Firma jim poskytuje školení, která potřebují pro vykonávání své současné pozice, a podle slov Barbory Soukupové není v relevantních případech podstatné, jestli Nestlé má dané školení v nabídce nebo ne. „Pokud v nabídce není, ale zaměstnanec jej potřebuje, najdeme řešení,“ říká Soukupová.

4. Manažeři

Zvláštní pozornosti by se ve vaší vzdělávací strategii mělo dostávat i manažerům. Tedy lidem, kteří nejenom vedou ostatní lidi, ale kteří jsou vám nápomocni při realizaci vaší vzdělávací strategie i při individuálním rozvoji svých podřízených. Manažerské dovednosti by se měly školit nejen u nových manažerů, ale měly by se i pravidelně přeškolovat i u těch stávajících.Ve Slevomatu má rozvoj manažerů podobu samostatného projektu „Leaders’ Gym“, kam se účastníci hlásí dobrovolně. „Před zahájením školení vedeme s manažery individuální rozhovory. Ujasníme si jejich motivaci a vzájemná očekávání a necháme je, ať sami definují, na co se chtějí v rámci rozvoje v leadershipu zaměřit,“ uvádí Tkáčová.

5. Zaměstnanci, kteří mají ambici se přeškolit

V neposlední řadě je dobré ve strategii myslet i na pracovníky, kteří se v rámci „re-skillingu“ chtějí přeškolit na novou roli v rámci firmy. Tento postup je často výhodný i pro zaměstnavatele – pomůže mu totiž obsadit volné pozice ve firmě a odpadají mu náklady na zdlouhavé zaškolování nováčků, kteří by přišli „zvenku“.

Nestlé umožňuje re-skilling v rámci individuálního vzdělávání pracovníků a podle jejich vybrané kariérní cesty v rámci firmy. „Po dohodě s manažerem se může daný pracovník připravovat na svoji vysněnou budoucí pozici s předstihem. I toto je způsob, jakým své zaměstnance rozvíjíme,“ uvádí Barbora Soukupová. A dodává, že pokud v re-skillingu pracovníka vidí firma potenciál, hradí i v tomto případě veškeré náklady za školení Nestlé.

Připravujeme pro vás další dva díly, které navazují na tento text:

• Část II. Jak zjistit potřeby zaměstnanců a jaké formy vybrat
• Část III. Vzdělávací cykly a příprava rozpočtu