Rozhovor s Martinou Jandečkovou: O firemním vzdělávání podle generací, potřebě praxe a roli L&D manažerů

Martino, proč je podle vás důležité firemní vzdělávání v roce 2023?

Je to absolutně nezbytná věc. Žijeme ve světě, který je oproti minulosti zrychlený na druhou. Neustále se mění podmínky a firmy i zaměstnanci se jim musí přizpůsobovat. Za mě je osobní rozvoj důležitý hlavně proto, aby ve firmě rostli inovativní a kreativní lidi, kteří pak získávají schopnost přizpůsobit se. Aby se na jedné straně mohli rozvíjet v dovednostech, jak vést lidi, a na straně druhé věděli, jak a kde nové znalosti získávat. Dnešní svět navíc mnohem víc než v minulosti vyžaduje práci s odolností.

A co konkrétně platí pro současnost?

Ptáte se na rok 2023 a já tím myslím 2023 a dál. Půjde hodně o práci s talenty. Jak si je udržet, jak s nimi pracovat. Z mé zkušenosti firmy teď kladou důraz na něco, co nazývají „culture change“ (kulturní změna). Řada firem totiž prochází nějakým druhem transformace a to vyžaduje, aby se adekvátně nastavili i lidé. Osobní rozvoj je podle mě více než nutností.

Pojďme si tedy rozdělit firemní vzdělávání na ty mandatorní kurzy, které jsou povinné a na ty ostatní. Co se týká těch nepovinných – v minulosti se zaměstnanci stavěli ke vzdělávání jako k benefitu. Jako k nějaké Multisportce. Můžu se učit angličtinu zdarma, fajn. Zaznamenala jste nějaký posun v motivacích učit se nové věci?

Co se týká firem, neexistuje paušální odpověď. Záleží na tom, jak je firma nastavena. Budu tedy mluvit z mé praktické zkušenosti. Chytré firmy mají několik důvodů, proč do vzdělávání investovat. Nejde jen o zvýšení výkonnosti a efektivity. Opravdu jim jde o to, jak si lidi udržet. Je důležité ukázat lidem možnosti kariérního posunu, plánovat to, čemu se říká nástupnictví a lidi na to dobře připravit. Firmy také pochopily, že je třeba se zaměřit na oblast inovací a kreativity.

Máte nějaký příklad z vaší praxe?

Povím vám příběh nejmenované firmy. V jednom poměrně velkém korporátu si dali za úkol, že v každém týmu budou generovat jednou za měsíc dvě inovace. Jak si myslíte, že to vypadalo. Vždycky, když se blížil konec měsíce, začala hysterie a lidi se začali ptát: Už to máte? Musíme ukázat, že jsme kreativní. A to je přesně ten problém. Pokud na to nemáte připravené prostředí a zadáte jen slogan – musíme být kreativní a přinášet inovace, tak si s tím lidi neumí poradit. Nejdůležitější je s lidmi komunikovat a do věcí je aktivně zapojovat. Jsou přeci součástí firmy a tím i součástí plánované změny.

Dobře. A co to znamená?

Musí se umět připravit na změnu. Tu totiž prožívají prakticky každý den. A to je věc, se kterou osvícené firmy dobře a rády pracují. Velkou výzvou je naučit zaměstnance pracovat nejen s firemními hodnotami, ale i s jejich osobními a obě části pak propojit. Protože, co si budeme povídat, ne každá firemní kultura je taková, že v ní chcete pracovat.

A co pohled zaměstnance? Co se změnilo?

Lidé začali být hladoví po nových věcech. Chtějí se učit. A hladoví jsou trochu jinak než kdysi. Chtějí se učit tak, jak to s sebou nese doba. Chtějí to rychle a co nejefektivněji. Mladá generace to navíc bere jako naprostou samozřejmost.

V čem se zaměstnanci v roce 2023 chtějí podle vás nejvíc zlepšit?

Vnímám vzestup zájmu o péči o psychické zdraví a well being. To jsou témata, která zaměstnanci u firem hledají. Pak jim jde také o jasnou možnost kariérního vzestupu a s ním spojeným vzděláváním. Už nechtějí čekat, až nastoupí do nové práce a pak že se uvidí. Automaticky počítají s tím, že se jim někdo bude věnovat, že bude někdo sledovat jejich kariérní rozvoj, že budou mít svého mentora. To je velice rozšířené očekávání dnešních mladých lidí. Jejich nároky jsou mnohem vyšší než třeba před pěti lety.

Chtějí mladí konzumovat školení jinak než starší ročníky?

To je těžká a zapeklitá otázka. Chtějí to rychle, efektivně a barevně, myšleno různorodě. To je doména mladých ročníků. Na rozdíl od nás, kteří šli do knihovny, oni jsou zvyklí vzít mobil a dozvědět se tu věc okamžitě. Tomu se hodně přizpůsobuje právě i firemní vzdělávání.

Vy se rozdíly přístupu ke vzdělávání podle generací docela zabýváte…

Ano, mezigenerační pojetí je vlastně můj koníček. Velká spousta lidí z generace mileniálů i generace X v tom okamžitém vzdělávání online to kouzlo našli taky. Přesto si řada z nich ponechává i možnosti tradičního přístupu, kdy si to chtějí s někým vyzkoušet. Ale abych se vrátila k rozdílům generací. Mám silný pocit, že mladší generace ráda nasává praktické zkušenosti. Takže pokud s tím faktem firma pracuje dobře, má zavedené mentoringové programy a nebojí se reverzního mentoringu (kdy mladší mentorují starší), tak jsou schopni „rychlé nabytí znalostí vs standardnější pojetí“ vhodně propojit. Osvícenější firmy se snaží používat oba přístupy tak, aby si každá generace našla to svoje a aby z toho mohla firma profitovat.

Mám pocit, že firmy obecně nepřihlížejí při tvorbě strategie firemního vzdělávání k požadavkům jednotlivých generací nebo se mýlím? Školí někdo L&D manažery, jak přistupovat ke generačním rozdílům ve vzdělávání a jak podle toho připravit vzdělávací plán

Já jsem se vám svěřila, že mojí srdeční záležitostí je koučink a mentoring. Mám několik L&D manažerů ve svém koučovacím programu. Spousta mladých lidí podle mě stojí o to, aby je někdo nějakým způsobem směřoval, aby jim předal nějakou autentickou zkušenost. Aby měli zkušeného mentora, aby působili v týmu, kde je namícháno více generací. Jakmile k tomu přičichnou, tak jsou připraveni. Chce to osvíceného L&D manažera, aby měl cit a zkušenost a byl schopen rozpoznat tu balanci, kdy je dobře přidat do vzdělávání zkušenost a takového člověka k tomu přivést.

Průzkum Sedua říká, že nejefektivnější vzdělávání je takové, které umožňuje zaměstnanci používat nově získané dovednosti v praxi.

Ano, je to tak. Slíbila jsem vám příklady. Mám v koučinku šikovného začínajícího manažera. Je mu sedmadvacet. Má za sebou neuvěřitelnou spoustu školení. Začali jsme spolu řešit, jak pracovat s cíli a motivací v týmu. Já jsem na něm viděla moment, kdy odchází z koučování, následně si to zkouší v praxi a pak přichází a říká: Aha, tak to je tohle!!! Čili on ty věci, které nabyl v samotném tréninku pak zkoušel v praxi a to ho posunulo. Pokud to zaměstnancům neumožníte, tak zůstanou jen „nachytření“, ale nebudou chápat souvislosti.

Napadá mě, zda pravidlo 70:20:10, kde učení teoretických dovedností a znalostí představuje jen deset procent, zatímco zbytek se získává praxí a předáváním od kolegů a šéfů, platí napříč generacemi? Čili když si to nemůžou vyzkoušet, tak je to nefunkční.

Ano, to je jako, když se učíte španělsky, ale nikdy nepojedete do Španělska. Nebo když budete v diamantové lize v populární aplikaci DuoLingo, ale neumíte si v Barceloně objednat ani kafe. Pravidlo 70:20:10? Potkávám se s ním ve firmách. Nebo spíše s chtěním, aby fungovalo. Důsledně se ale tímto způsobem vzdělávají lidé jen ve velmi malém počtu firem. Pořád převažuje to tradiční školení.

Napadá mě, že školitelé a vzdělávači musejí vědět, co jsou zaměstnanci ochotni studovat. Je to tak?

Ano, přesně tak. Pokud L&D manažer není zvyklý se ptát, co chtějí, s čím rádi pracují, co je trápí. Představte si, že jsem sales manažer, přijdu za L&D manažerem a řeknu mu, že si myslím, že by si moji lidi měli zlepšit prezentační schopnosti. On se k tomu může postavit dvěma způsoby. Buď řekne, máme tady kurz základní prezentační schopnosti pro začátečníky a pokročilé a ten si pusťte. Anebo se snaží dostat za oponu toho rozhodnutí, a ptá se: k čemu je potřebujete, kde je budete používat. V ideálním případě by aktivní L&D manažer věděl odpověď rovnou, ale s tím se často nesetkávám.

Co je podle vás strategie firemního vzdělávání. A jsou rozšířené nebo vlastně moc ve firmách neexistují?

Tak selským rozumem. Prvním krokem je, že samotná firma má nějakou svoji strategii. Ta firma se chce někam posunout. K tomu potřebuje vědět, jakým směrem, s jakými technologiemi. A firma by měla mít definováno, jaké „future skills“ musejí mít zaměstnanci v daném období, aby byla schopna svoji strategii naplnit se opravdu posunula tam, kde chce. A jako L&D musím vědět, s čím budou moji lidé pracovat, jaké to budou nástroje, na jaké inovace se mám zaměřit. Jako LD musím být schopná na tu strategii navázat. Kromě hard skills, se musíte zamyslet, kam máte svoje lidi posunout. Pokud takhle přemýšlí L&D manažer, tak vytvoří excelentní strategii vzdělávání. Když ale jen lepí náplast tam, kde to zrovna bolí a nepřemýšlí dlouhodobě, nepůjde to.

Záleží tedy na tom, co je konkrétní L&D manažer zač a jak přemýšlí?

Vždycky. Co má za sebou je výhoda, ale jak přemýšlí a zda si umí promítnout do hlavy tzv. velký obrázek (big picture). Když totiž nevidíte velký obrázek, něco určitě vytvoříte, ale rozhodně to nebude strategie firemního vzdělávání.

Existuje něco prestižní škola, která vzdělává vzdělávače? Neco jako West Point pro vojáky nebo MIT pro inženýry?

Je spousta institucí a firem, které se o to pokouší různými způsoby. Ale to, co chybí, je propojení na praxi. Nemyslím si, že by místní L&D manažeři nebyli „in“ a „trendy“. Ale největší benefit L&D manažera spočívá stejně ve schopnosti propojovat, přemýšlet, nebát se nebo inovovat. A o žádném takové škole nevím. To ale neznamená, že neexistuje.

Dobře. Existují nějaké superstars v oboru vzdělávačů? Třeba jako Madonna v pop music? Koho sledujete?

Já vás zklamu. Každá superhvězda je poplatná své době. Pak ta hvězda zhasíná. Já upřímně říkám, že český a slovenský vzdělávací trh je hrozně malý píseček. Nepotřebuji se učit od superhvězd, ale hledat různorodost. Nasávat zkušenosti, inspirace. Sdílet si dovednosti. Hledat nápady v praxi. Je fajn poslouchat trendy lidi, ale hledat i všude jinde.

A co měření efektivity vzdělávání? To je veliká otázka v oboru, že?

Určitě. Za mě je největší výzvou zajištění objektivity. Podle mě je jasně změřitelné, když lidi používají znalosti a nově nabyté dovednosti v praxi a když se to pak stane jejich každodenní rutinou. My jsme před osmi lety společně s Českou zemědělskou univerzitou vymysleli společně systém Symero™, který efektivitu měří. Stojí za ním matematicko-analytické modely a andragogika.

Co jste se vy v poslední době naučila nového a jak vám to šlo?

Pro mě je to koučink a kolem něj stavím další a další věci. Moje nová věc je mentální koučink pro sportovce a sportovní týmy, který je fascinující v tom, že je snadno přenositelný do byznysu.

Kdo je Martina Jandečková

Individuální a týmový kouč, mentor a facilitátor působící převážně v České republice a v Německu. Dlouhodobě pracuje především na úrovni nejvyššího managementu a talentů. Má dlouhodobé zkušenosti z vrcholového managementu nadnárodních společností.  Její způsob práce je zaměřený na praxi, věří ve schopnosti svých klientů, jejich nadšení a chuť na věcech pracovat a měnit je. V mentálním koučinku pracuje se sportovci a sportovními týmy. Věří v to, že metodiky používané ve sportu mají obrovskou paralelu do prostředí byznysu. Jejím mottem je: „Všechno se nám v životě děje pro to, abychom objevili něco dalšího a otevřeli další vrátka, která jsme dosud neviděli“.

https://mgcgroup.cz/project/souboj-nebo-souhra-generaci-na-pracovisti/