Část III. Jak se tvoří strategie vzdělávání zaměstnanců: Inspirujte se u společností Nestlé a Slevomat

Tentokrát: Vzdělávací cykly a příprava rozpočtu

Plánování vzdělávací strategie a příprava rozpočtu na rozvoj pracovníků jdou většinou ruku v ruce s finančním plánováním společnosti jako celku. L&D strategie se tak v drtivé většině připravují a realizují v ročních cyklech, podle toho, kdy firmě začíná a končí fiskální rok.

„V plánování aktivit se nelišíme od běžných firem,“ říká Tkáčová. „Je to dáno tím, že plánujeme rozpočet, v rámci něhož se snažíme zachytit hlavní aktivity.“

Přípravu a realizaci interních workshopů ve Slevomatu pak popisuje takto: „Plán školení a workshopů je sestavený zhruba jeden kvartál před spuštěním a cca měsíc dopředu finalizujeme a ladíme nabídku do konečné podoby, včetně přihlašovacích formulářů, promo materiálů atd. Workshopy pak prezentujeme na firemním intranetu a hlídáme přihlašování zájemců.“

I v Nestlé se školení zaměstnanců plánuje v ročních cyklech: „Školení plánujeme na rok. Zaměstnanci si volí svoje tréninkové potřeby během letních měsíců. Diskutují o nich s manažery tak, aby výsledkem bylo snadnější dosažení cílů a zvýšení výkonu zaměstnance, a tedy i týmu. Školící plán se tvoří zhruba 3 měsíce. Finalizujeme jej do konce října, abychom již od ledna příštího roku mohli doručovat jednotlivé aktivity. Z těchto požadavků vzniká tréninkový plán,“ vysvětluje Soukupová.

Ale dodává, že i v průběhu roku se plány mohou flexibilně měnit dle potřeby: „Tréninkový plán je živý dokument, který se přizpůsobuje požadavkům zaměstnanců během celého roku tak, jak se mění byznys, jak přicházejí noví zaměstnanci a podobně.“

Zajímavostí Nestlé je, že školení nejsou hrazena z rozpočtu oddělení lidských zdrojů. Týmoví manažeři tak mají v plánování školení pro členy svého týmu poměrně velkou autonomii.

„Považujeme to za naši velkou výhodu,“ uvádí Soukupová. „Náklady na školení jsou alokovány na divize a rozpadají se na střediska jednotlivých people manažerů. Tím jsme docílili vysoké efektivity, jelikož školení jsou tak zaměřena velmi cíleně a účast na kurzech je téměř vždy 100%. Nemáme tedy problém s docházkou.“

Vyhodnocování vzdělávací strategie

Vyhodnocování vaší vzdělávací strategie je klíčem k úspěchu. Bez kvalitní zpětné vazby od účastníků a bez dat o efektivitě školení nemáte totiž šanci jakkoliv určit, jestli se vám podařilo naplnit vytyčené cíle. A jestli mělo školení na pracovníky vůbec nějaký pozitivní dopad. Nebudete tedy vědět, co příště změnit a na co se naopak zaměřit.

Proto je důležité už při plánování vzdělávací strategie přemýšlet o tom, jak budete následně vzdělávací aktivity vyhodnocovat.

Nejčastější a nejpraktičtější metodou, jak vzdělávání zaměstnanců hodnotit, je tzv. Kirkpatrickův model. Ten se zaměřuje na hodnocení na 4 úrovních – reakce účastníků, učení, chování a výsledky. Podle toho, jaké jsou vaše priority a cíle, můžete jednotlivým úrovním přikládat při hodnocení různou váhu. Pokud vám jde především o zvýšení spokojenosti zaměstnanců, nejvíce vás bude zajímat první úroveň – reakce účastníků. Jestliže je hlavním cílem zvýšit efektivitu oddělení nebo firmy v určité oblasti, soustředit se budete spíše na čtvrtou úroveň.

Úroveň 1: Reakce účastníků

Na této úrovni hodnocení získáváte zpětnou vazbu od samotných účastníků (tedy zaměstnanců). Ptáte se jich, jak se jim školení líbilo, jestli jim připadalo užitečné a co by na něm případně změnili.

V Nestlé i ve Slevomatu tuto první úroveň hodnocení řeší dotazníkem.

„V rámci dotazníku, který zasíláme po workshopu, tak získáváme od účastníků hodnocení kurzu a ptáme se jich, jaké mají případně náměty na další workshopy,“ vysvětluje Tereza Tkáčová za Slevomatu.

Úroveň 2: Učení

Nebo také úroveň „poznání“. Na této úrovni se zaměřujete na to, jaké nové znalosti si účastníci ze školení odnášejí. Tedy jaksi co jim po školení „zůstalo v hlavě“.

V Nestlé například po určitých typech školení dávají účastníkům k vypracování vědomostní testy, které ověří, co si z lekce zapamatovali.

Úroveň 3: Chování

Třetí úroveň zkoumá, jak se po absolvování změnilo chování účastníků. Tedy jak byli schopni převést nově nabyté znalosti a dovednosti do praxe.

Vyhodnocování změn chování nemusí být úplně jednoduché. Proto je vhodné použít hned několik metod, které vám pomohou určit, jestli ke změně opravdu došlo:

• Zaprvé můžete získat zpětnou vazbu přímo od účastníků (měsíc po školení se jich můžete zeptat, jestli jim pomohlo a jestli subjektivně cítí, že teď už umí dávat zpětnou vazbu lépe)

• Zadruhé máte možnost zeptat se ostatních lidí, jestli u dotyčného pozorují změny (v případě školení dávání zpětné vazby se kupříkladu můžete zeptat podřízených účastníka, jestli jim teď lépe vyhovuje, jak jim jejich nadřízený podává zpětnou vazbu)

• Zatřetí se můžete zaměřit i na měřitelné parametry a vyhodnotit případné změny v chování účastníků objektivně

Úroveň 4: Výsledky

Tato úroveň zjišťuje praktickou efektivitu školení. Pokud tedy například vyhodnocujete dopad kurzu o obchodních dovednostech, můžete u účastníků zkoumat obchodní výsledky před a po absolvování kurzu. A podle toho školení hodnotit.

Tato úroveň hodnocení se používá především tam, kde máte jasně dané, konkrétní cíle. Od začátku víte, které schopnosti zaměstnanců potřebujete zlepšit, a pak jen zjišťujete pomocí dat, jestli se tak skutečně stalo.

To potvrzuje i Tereza Tkáčová: „Všechny vzdělávací aktivity ve Slevomatu mají definovaný smysl. Pokud je to ,získat dovednosti potřebné pro práci’, tam úspěšnost hodnotí v praxi jak pracovník, tak jeho nadřízený. A často je to vidět na výsledcích pracovníka. Zkrátka je vidět, že ,to umí udělat’. Pokud je smyslem ,osvěta’, tak nám opravdu stačí, že lidé vyjádří spokojenost v dotazníku.“

Při hodnocení vaší strategie se nesoustřeďte pouze na to negativní. Jak v dotaznících, tak i v jiných formách hodnocení je dobré věnovat se i tomu, co naopak fungovalo. Vědět, co dává smysl a co je vhodné příště ještě více rozvíjet, je stejně důležité, jako vědět, co naopak nefungovalo.

Proč by se na přípravě a vyhodnocování L&D strategie měli podílet všichni

Příprava L&D strategie by vždy měla být skupinovou aktivitou. Mělo by se na ní podílet jak vedení, tak samotní účastníci. Společnosti Nestlé i Slevomat si uvědomují, že čím více zaměstnance zapojíte do příprav, průběhu i hodnocení jejich rozvoje, tím efektivnější celý program bude.

„U nás na HR vidíme pracovníky jako naše interní zákazníky, kterým potřebujeme rozumět. A brát si od nich zpětnou vazbu,“ uzavírá Tereza Tkáčová ze Slevomatu.

Přečtete si všechny tři díly ze série Jak se tvoří vzdělávací strategie zaměstnanců: Inspirujte se společnostmi Nestlé a Slevomat 

• Část I. Jak určit cíle a koho vzdělávat
• Část II. Jak zjistit potřeby zaměstnanců a jaké formy vybrat
• Část III. Vzdělávací cykly a příprava rozpočtu