Část II. Jak se tvoří strategie vzdělávání zaměstnanců: Inspirujte se u společností Nestlé a Slevomat

Tentokrát: Jak zjistit potřeby zaměstnanců

Důležitou otázkou při přípravě vzdělávací strategie (která je i úzce spjata s první fází) samozřejmě je: Jaké dovednosti se budou školit?

Určit, jaké dovednosti jsou pro firmu i pro jednotlivé pracovníky klíčové, není samozřejmě jednoduchý úkol. Navíc, ne vždy jsou představy firmy (nebo HR oddělení) zcela totožné s tím, co si představují a přejí sami zaměstnanci. Ideální je najít průsečík těchto dvou množin a připravit takový rozvojový plán, který bude přínosný pro firmu a zároveň bude dávat smysl zaměstnancům. Ti pak budou mít mnohem vyšší motivaci se školení účastnit a být během školení aktivní..

K identifikaci potřeb vašich zaměstnanců v oblasti vzdělávání můžete použít tyto nástroje:

• Zjistěte, jak to vidí sami zaměstnanci. Mluvte s pracovníky a ptejte se jich, v čem sami u sebe vidí mezery a jaké školení by jim dávalo smysl.

• Analyzujte jednotlivé role. Co by měli zaměstnanci na určitých pozicích umět a kde mají slabé stránky? Obchodní zástupci, kteří komunikují se zahraniční klientelou, například musí perfektně ovládat angličtinu. Účetní zase musí být seznámeni s novými úpravami v zákoníku.

• Porovnejte se s konkurencí. Vzdělávání pracovníků je i způsob, jak zvýšit konkurenceschopnost vaší firmy. Můžete tedy zjistit, jakými znalostmi a dovednostmi vládnou zaměstnanci konkurenčních firem. Pokud jste například IT firma nabízející specifické služby a zjistíte, že konzultanti v konkurenční firmě disponují dovednostmi a certifikáty, kterými vy se pochlubit nemůžete, může to být signál, jakým směrem se ubírat.

• Sledujte aktuální trendy. Sledujte vývoj v oblastech, ve kterých vaše firma působí, a reflektujte jej ve vaší L&D strategii. Stejně tak můžete získat zpětnou vazbu od obchodních partnerů nebo klientů, kteří vám mohou doporučit, které dovednosti by vylepšily vaši spolupráci.

Dost teorie. Pojďme se znova podívat, jak to vypadá v praxi. Ve Slevomatu se podle Terezy Tkáčové snaží HR oddělení do rozhodnutí o tom, čemu se bude vzdělávání věnovat, co nejvíce zahrnout samotné týmy a pracovníky.

„Každý HR business partner obejde ,svá’ oddělení a výstupy společně probíráme na HR meetupu, kde modelujeme předběžnou podobu nabídky kurzů, formy školení a podobně. Katalog pak obsahuje témata workshopů volnočasových, technických, hard i soft skillových. Zaměstnanci se mohou po dobu celého kvartálu hlásit, my z HR si je evidujeme a na základě zájmu vypisujeme workshopy. Pokryjeme tak aktuální potřebu kolegů, můžeme lépe plánovat, evidovat a vyhneme se malému zájmu.“

Konkrétní nabídku školení s týmovými manažery i s jednotlivými zaměstnanci probírají i v Nestlé.

„Zaměstnanec a jeho manažer zná cíle firmy, kategorie, divize, oddělení. Proto, aby firma splnila svoje cíle, musejí mít zaměstnanci určité znalosti a dovednosti,“ vysvětluje Soukupová. „Podle toho plánují manažer se zaměstnancem rozvoj, resp. školení. Proto je k určení rozvojových priorit v týmu nutná kvalitní manažerská práce.“

Osobní rozvojové plány

Samostatnou kapitolou jsou pak osobní rozvojové plány, často uváděné pod anglickou zkratkou PDP (Personal Development Plan). V rámci těchto plánů mají zaměstnanci a jejich manažeři větší volnost a mohou pracovníka rozvíjet zcela individuálně, nezávisle na ostatních. Zaměstnanec si tak může s HR oddělením nebo manažerem domluvit specifickou formu školení nebo třeba certifikační kurz.

S individuálními rozvojovými plány letos začíná i Slevomat. „Chceme, aby lidé měli odpovědnost za svůj rozvoj ve svých rukách,“ vysvětluje Tkáčová. „Uvědomujeme si, že člověk může dostávat podněty pro rozvoj, ale rozvíjet se (učit se něco nového, zkusit něco v praxi jinak apod.), to už musí každý sám. Často už během diskusí nad rozvojovými plány může vzniknout požadavek na nějakou speciální vzdělávací aktivitu. A je zcela na dohodě manažera a pracovníka, jak k dané věci přistoupí.“

Mají se zaměstnanci na školení finančně podílet?

V případě osobních rozvojových plánů a specifických požadavků se nabízí otázka, zda by se měl zaměstnanec na školení finančně podílet (byť jen symbolicky). K této otázce lze přistoupit z více směrů a vždy záleží na tom, do jaké míry je školení spjato s prací zaměstnance. V některých případech může spoluúčast sloužit jako určitý motivační nástroj, který zajišťuje, že pracovník na školení bude skutečně docházet. Jak ve Slevomatu, tak i v Nestlé, se právě z tohoto důvodu zaměstnanci finančně podílí na jazykových kurzech.

Jaké formy bude vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve vaší firmě mít?

Rozvoj zaměstnance v praxi probíhá na třech základních úrovních:

• „On-the-job“, tedy rozvoj zaměstnance takříkajíc „za chodu“. Zaměstnanec získává nové dovednosti a znalosti výkonem své práce, komunikací s kolegy a interakcí se svým vedoucím. Tato úroveň rozvoje je také tou nejdůležitější, protože právě každodenní praxí pracovník získává zdaleka nejvíce zkušeností. Zahrnuje mimo jiné i formu vzdělávání „just-in-time“.

• Kolaborativní / interní školení. Jedná se o předávání znalostí interně v rámci firmy. Patří sem interní vzdělávání jako mentoring, buddy systém nebo koučink.

• Formální vzdělávání. Sem patří externí kurzy, workshopy a jiná formální školení.

V souvislosti s těmito třemi úrovněmi se často uvádí princip 70-20-10, tedy teorie, že 70% znalostí pracovník získává přímou praxí, 20% interním školením a 10% formálním vzděláváním.

„Princip 70-20-10 v naší strategii určitě podporujeme,“ říká za Slevomat Tkáčová. „Chceme, aby si lidé uvědomovali, že ke změně a rozvoji nestačí kurz či školení, ale že je fajn o dané věci mluvit třeba s kolegy a hlavně si jí vyzkoušet v praxi, ideálně opakovaně.“

„Vnitřní“ školení je podle Tkáčové klíčem úspěchu vzdělávací strategie: „Ve Slevomatu využíváme hlavně interní školení. Považuji to za naši specialitu. Lidé jsou tady velmi ochotní předat kolegům to, co sami umí. Jsme za to moc rádi, protože to ve firmách rozhodně nebývá samozřejmostí. Řada akademií a dlouhodobých programů jsou vedeny interně našimi zkušenými kolegy.“

Podobně mluví i Barbora Soukupová za Nestlé: „Formální školení považujeme v Nestlé za tu menší část rozvoje zaměstnanců. Hlavní důraz je kladen na rozvoj on-the-job. Rozvíjíme zaměstnance metodou 70:20:10. V Česku a na Slovensku tedy máme interní trenéry na různá témata – školení zpětné vazby, typologie dle Enneagramu, vyjednávání pro obchodníky, finanční školení atd. Trenéři nejsou specializovaní a určení jen pro školení. Jsou to zaměstnanci se svojí specifickou zodpovědností a dovedností, kteří prošli školením trenérů, a předávají znalosti a dovednosti dalším kolegům.“

Blended learning

Jak interní, tak externí školení může mít celou řadu podob. Podle vašich priorit a podle cílů vaší vzdělávací strategie si můžete vybírat ze školení formou online a offline workshopů, online vzdělávacích kurzů, prezenčních kurzů nebo virtuálních sezení s koučem či mentorem.

Díky moderním technologiím se formám vzdělávání nekladou prakticky žádné hranice. V současné době se tak ve firmách často setkáváme s principem „blended learning“, kdy je školení zaměstnanců mixem hned několika forem vzdělávání. Příkladem může být opět Nestlé, ve kterých se zaměstnanci rozvíjí jak lokálními kurzy od externích partnerů, tak i interním mentoringem, online kurzy nebo programy tzv. Kompetenčního centra.

V rámci přípravy vaší L&D strategie tedy navrhněte pro vaše zaměstnance ideální mix různých forem vzdělávání tak, aby očekávaný výsledek odpovídal vašim prioritám a cílům.

Přečtete si všechny tři díly ze série Jak se tvoří vzdělávací strategie zaměstnanců: Inspirujte se společnostmi Nestlé a Slevomat

• Část I. Jak určit cíle a koho vzdělávat
• Část II. Jak zjistit potřeby zaměstnanců a jaké formy vybrat
• Část III. Vzdělávací cykly a příprava rozpočtu